2 тысячи молодых медиков получили распределение в регионы Казахстана

О подготовке кадров, необходимости централизации, создания инфраструктурного центра рассказал председатель правления РЦРЗ.

Республиканский центр развития здравоохранения совместно с Министерством здравоохранения РК проводит работу по подготовке профессиональных медицинских кадров, сообщает zakon.kz.

О подготовке кадров, необходимости централизации, создания инфраструктурного центра рассказал председатель правления РЦРЗ Канат Дуйсенбаевич Тосекбаев.

- Канат Дуйсенбаевич, прошлый год был сложный для всех, но все-таки, что было сделано РЦРЗ?

- Мы проводим плановую совместную работу с Министерством здравоохранения в рамках заключенных контрактов. При этом мы даем рекомендации по тому или иному нормативно-правовому акту и участвуем в ряде рабочих групп. Это как плановая, так и оперативная работа. В рамках программы подготовки врачей, в прошлом году мы организовывали работу по переподготовке врачей и среднего медперсонала на базах отечественных научных организациях по наиболее востребованным специальностям, таким как эпидемиология, инфекционные заболевания, лаборанты и так далее. Всего было подготовлено порядка 10 тысяч. Таким образом, мы участвовали в подготовке к возможной второй волне коронавируса. Говоря о работе с выпускниками медвузов, нужно упомянуть, что у нас есть кадровая обсерватория, занимающаяся распределением студентов. За прошлый год распределили более 2 тысяч выпускников по регионам.

- А что это за специалисты?

- В основном это те, кто отучился по гранту и в зависимости от потребностей региона. С каждого региона мы собираем данные, количество и какие специалисты им нужны.

- У кого самая большая потребность?

- Самая большая потребность из южных регионов – Алматинская область, из северных - Костанай.

Вместе с тем, Президент дал поручение по долгосрочному прогнозированию медицинских кадров. Это большая объемная работа. В Казахстане нет методики по прогнозированию кадров. Прогнозирование зависит от ряда факторов - демография, то есть уровень старения, возраст населения, уровень распространенности заболевания, даже уровень инфраструктурного развития того или иного региона влияет на потребность. Исходя из всего этого, в конце прошлого года мы получили статус Национального координатора по кадрам. В этом году мы будем заниматься разработкой методики и прогнозированию медкадров. Потому что, например, по отдельным специальностям идет профицит, например, по хирургам. А дефицит наоборот анестезиологов, инфекционистов, реаниматологов и акушер-гинекологов. Сегодня количество выпускников медвузов не привязано к потребностям рынков. Конечно, медики учатся по 6-9 лет, сложно точно спрогнозировать, но если у нас будет хотя бы приближенный прогноз, то количество выпускников и профилей можно привязать к потребности рынка. Тогда это будут выпускники, которые завтра останутся в системе и будут продолжать работать. К большому сожалению, из общего количества выпускников медвузов ряд выпускников уходят из системы. Это около 10-15%.

- В последнее время часто говорят о повышении статуса медработника, какая работа идет в этом направлении?

- Это важный вопрос, который поднимается из года в год. Самый важный фактор определяющий статус — это финансовое стимулирование. Допустим госпрограммой развития было предусмотрено повышение зарплаты до 550 тысяч тенге к 2025 году. Но поручение Главы государства – в 2023 году уже увеличить зарплату. Соответственно, необходимо пересмотреть объем инвестиции в систему здравоохранения и источники финансирования. Данное решение Главы Государства очень своевременное и важное, с учетом того что мы пережили в прошлом году.

- А как относитесь к реформам в системе здравоохранения?

- Все реформы, которые принимаются, должны быть основаны на принципах доказательной медицины. Необходимо научное обоснование принимаемых НПА, программ и так далее. Во всех ведущих странах мира решение подобных задач обеспечивают "отраслевые институты развития", функционирующие в статусе национальных и (или) научных организаций. Например, China National Health Development Research Center в Китае, Israel National Institute For Health Policy Research в Израиле, Norwegian National Knowledge Center for the Health Service в Норвегии, НИИ организации и информатизации здравоохранения в России. Данные организации обеспечивают научное сопровождение хода реализации стратегий развития национальных систем здравоохранения, проводят исследования, направленные на решение ключевых проблем отрасли, планирование и прогнозирование потребности системы здравоохранения в необходимых ресурсах (кадры, финансирование, инфраструктура), обеспечивают активную передачу результатов научных исследований в сферу формирования политики здравоохранения. В связи с этим РЦРЗ в этом году поставил задачу получить такой статус, участвовать в международных проектах и так далее. Сейчас тем более будет постковидный период, поэтому система здравоохранения должна в корне поменяться.

- Что вы имеете в виду?

- Определенно должны быть развиты дистанционные методы лечения. Часть пациентов, которые не нуждаются в ежедневном осмотре, можно перевести на дистанттерапию. Это даст хороший эффект – не будет скученности в поликлиниках. Этот формат сейчас развивают в России. Они принимают закон о телемедицине, то есть законодательно прописывается право врача ставить диагноз на "удаленке". Всю эту работу можно организовать, но нет тарифов, как будет это оплачиваться. Но это будущее, но оно уже как бы должно внедряться, рассматриваться сейчас. Также необходимо внести корректировки в предоставлении плановой и экстренной медицинской помощи с учетом требований времени. Вся система здравоохранения должна быть пациентоориентированной, от государственной программы до состояния дел в самих объектах здравоохранения.

- Помимо кадров периодически возникают проблемы с оснащением и с изношенностью зданий?

- Здесь еще одна компетенция в моем понимания – необходимая для системы здравоохранения. Это может быть инфраструктурный центр. На сегодня мы не имеем четкой картины, знаем только средние цифры, средний износ зданий, средний уровень оснащения. Мы не знаем, какой УЗИ-аппарат стоит в Шынгырлауской районной больнице ЗКО или еще что-то. Если сейчас сделаем инфраструктурный аудит и сделаем анализ по уровню оснащения и выстроим вертикаль по планированию, то сможем участвовать в рациональном распределении финансовых средств как на местах, так и на центральном уровне. Также за счет данной компетенции необходимо пересмотреть действующие стандарты оснащения с учетом требования реального времени.

- Почему, на ваш взгляд, нужен именно центральный контроль?

- Потому что требуется транспарентность с закупом оборудования, чтобы не покупали не используемую медтехнику, и она в последующем не простаивала, чтобы стоимость была открытой и адекватной во всех регионах. Иногда встречаются такие случаи. Допустим, в городскую больницу хотят установить 2-3 КТ, но зачем? Это количество медтехники даже не вяжется с потребностью этого населения. Понятно, что есть дополнительно коррупционные риски. Поэтому инфраструктурное планирование должно идти не только на местном уровне, но и совместно с центральным госроганом, где будет учитываться уровень заболеваний и мониторинг текущей эпидемиологической ситуации. Считаю, что такой подход применим.

Принимается какая-то реформа и сразу формируют какие-то подведомственные организации. Зачем? Все, о чем я говорю, можно организовать на базе действующих подведомственных организаций. Например, по статданным - у нас есть Республиканский центр электронного здравоохранения. Этот центр дает только цифры. А мы делаем анализ, мониторинг. Может быть, есть смысл провести оптимизацию и не создавать каких-то новых центров, а все это оптимизировать и проводить работу на базе действующих институтов? Это позволить сэкономить деньги и состоятельность организации повысится в условиях действующей конкуренции.

- Но оснащение требует дополнительных средств. Где их взять?

- Система здравоохранения в мире – одна из самых инвестпривлекательных отраслей. В Казахстане уровень частных инвестиции в отрасль оставляет желать лучшего. Соответственно необходимо развитие ГЧП и приемлемое и понятное регулирование соответствующего законодательства. Если сделать приемлемые условия для наших инвесторов, то, думаю, многие затраты государства можно покрыть за счет привлеченных средств.

- А какие виды ГЧП требуют внимания?

- Я участвовал в программе "Отраслевые менеджеры". Один из вопросов который мы обсуждали, это вопрос касательно сервисного ГЧП. Мы проводили круглые столы с крупными компаниями поставщиками. Они готовы поставить дорогостоящее медоборудование по действующему тарифу хоть сейчас. Больница предоставляет только помещение. Компания предоставляет медобородуование, с ней заключают контракт в больнице, с Фондом ОСМС. Компания несет риски за поломки и ответственность - это держатель оборудования: сколько людей пролечились или прошли обследование, столько Фонд и оплачивает. За счет этого нет двойного расхода, не надо закупать это оборудование. По предварительному расчету, если отойти от закупа МРТ и КТ и заключать сервисные контракты можно сэкономить 29,5 млрд тенге.

Также в процессе работы над проблемой инвестиций в здравоохранение, мы столкнулись с рядом вопросов и ключевых проблем в вопросах доверительного управления медобъектов. За последние 5 лет было передано в довуправление 38 объектов. Объем инвестиций по ним составил 32 млрд тенге. Эти деньги, по сути, можно уже считать экономией государства, но тут возникает вопрос – почему именно эти объекты перешли в довуправление. На практике, некоторые из этих объектов, сравнительно новые, хорошо оснащенные - я считаю, это неправильно. К доверительному управлению требуется критерийный подход.

В такое управление должны переходить те объекты, у которых низкий уровень оснащения, чье состояние оставляет желать лучшего: без ремонта и так далее. К компаниям, приходящим на рынок, тоже должны быть требования - опыт работы, квалификационные рамки. Для доверительного управления мы разработали ряд критериев. Если эти критерии есть – убыточность предприятия, низкий уровень оснащения, изношенность объекта и другое, то да, на этом объекте нужен другой менеджмент и другой подход к управлению.