Алихан Байменов: В Советское время исследования в области кадровой политики в госорганах были под запретом
- Алихан Мухамедьевич, известно, что в Казахстане планировались научные исследования в сфере государственной службы. Проводятся ли они сейчас и на какую тему?
- Действительно в 2012 году впервые бюджет начал финансировать научное исследование в области госслужбы. Одно из направлений связано с организацией труда госслужащего.
При этом исследование касается не только организации труда непосредственно на рабочем месте, оно связано также и со сбалансированным распределением ресурсов между госорганами в соответствии с нагрузкой. Это в свою очередь требует функционального анализа, который находится в компетенции министерства экономического развития и торговли.
Функциональный анализ заключается в том, чтобы определить, какие функции исполняются какими госорганами, какой объем ресурсов нужен для выполнения этих функций и как правильно распределить ресурсы между госорганами по горизонтали и по вертикали.
После этого определяются функции подразделений госорганов, описание рабочего места и должностные инструкции. То есть, нагрузка на каждого конкретного госслужащего зависит от взаимоувязанных вопросов.
Функциональный анализ проводится периодически во всем мире, особенно в переходных странах. Ведь меняются функции самого государства, функции госорганов. В Казахстане функциональный анализ впервые проводился уже в середине 90-х.
Нужно знать, правильно ли определены обязанности сотрудников, насколько равномерно распределена нагрузка. Это непростая задача, потому что один человек, например, занимается аналитической работой, и он может в единицу времени, допустим, в неделю одну записку, потому что ее подготовка требует проработки сотен источников информации. Другой человек может заниматься типовыми ответами на обращения граждан, и он может выдавать десятки ответов в день.
Вот этот вопрос распределения нагрузки и является одним из основных четырех тем исследований ученых Академии госуправления при Президенте РК.
- А возможно ли использовать исследования в области режима труда, которые проводились в советское время? И кстати, доступны ли сейчас подобные научные работы?
- Дело в том, что в советское время исследования в области кадровой политики и анализа были под запретом. Когда в 1999 годы мы разрабатывали реформу, которая привела к созданию действующей модели госслужбы, я обращался коллегам с большим опытом в госаппарате - к Г.Сапаргалиеву и С.Зиманову с вопросом, почему нет советских наработок. И тогда мне рассказали, что в конце 60-х - начале 70-х годов прошлого столетия группа ученых советской академии наук пыталась инициировать научную работу на тему «Исследование труда работников советских органов». ЦК компартии наложил резолюцию: «Это не дело науки, это дело партии». Также как запретили в начале 50-х годов кибернетику. Партия считала, что правленческие процессы, кадры это их только дело, наука не должна этим заниматься, субъективизм для них был выгоден.
Я сам - инженер, нас 5 лет учили, и ни одного занятия о том, как работать с людьми, не было. Ни одного! И вся система образования была такая. То, что сейчас называется HR (от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы), - управление человеческими ресурсами, в целом на постсоветском пространстве только начинает развиваться. За годы независимости у нас уже подрастает поколение специалистов в области управления человеческими ресурсами, мы имеем контакты с руководством HR - ассоциаций Казахстана. В национальных компаниях, в фонде Самрук-Казына уже работают в этой сфере прогрессивные люди, имеющие опыт и знания, и они используют международный опыт.
Мы сейчас пока говорим о реформе, связанной с отбором и продвижением кадров, а дальше мы будем говорить о том, как правильно организовывать работу госслужащего.
- Какие ошибки допускаются в организации работы госслужащих?
- Тут есть две крайности. Любое должностное лицо, руководитель госоргана или подразделения, чтобы принимать решение, нуждается в информации. Одна крайность - он может вообще не запрашивать информацию, полагаться только на свой багаж и принимать решения. Другая крайность - замучить подчиненных хаотичными запросами информации.
В первом случае страдает качество решения, так как руководитель не получает необходимую информацию. Во втором случае страдает работа всей организации, так как хаотичные запросы мешают нормальной работе подчиненных. Вопрос заключается в том, чтобы стандартизировать и унифицировать информационные потоки. Например. определить, что и с какой периодичностью мне нужно от наших отделов и от территориальных подразделений. Поэтому я в Агентстве уже утвердил своим приказом, что один раз в неделю мне нужна эта информация, один раз в месяц - эта. И только в крайних случаях мы даем дополнительный запрос. Это позволяет ритмично работать территориальным подразделениям.
- По сути - стратегия и тактика....
Кстати, есть старая притча или, вернее ее назвать реальной историей. Когда фельдмаршалу Мольтке (Хельмут Карл фон Мольтке, германский генерал-фельдмаршал, известный военный теоретик) сказали, что началась война, он ответил: «Вторая полка 18-я папка».
- Существует такое стереотипное мнение, что в ведомствах руководители сваливают всю свою работу на подчиненных, и за шефа допоздна трудятся госслужащие
- Нет, это ошибочное представление. Такого сейчас нет в ведомствах, потому что уже отработана нормативно-правовая база, есть положение о госорганах, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях. Администрация Президента в этом плане осуществляет системный контроль.
Задача заключается в том, чтобы госслужащий не занимался несвойственными ему функциями, чтобы эффективно использовал рабочее время. И тогда, я думаю, в значительной степени решится проблема работы во внеурочное время.
Конечно, я согласен с тем, что если сотрудник ведомства каждый день будет работать до 10-11 вечера, то в последующие дни уже со временем накопленная усталость снизит эффективность его работы.
- Когда поправки обсуждались в парламенте, шла речь о том, что в законопроекте прописаны нормы антикоррупционного поведения госслужащих. Расскажите, пожалуйста, подробнее, что это за нормы?
- Существующий закон о госслужбе дополняется статьей 20-2. Прямо в законопроекте прописано, что госслужащие должны противостоять проявлениям, не допускать коррупционных правонарушений или действий, создающих условия для коррупции. Также госслужащий должен пресекать подобные действия. Если же сотрудник ведомства располагает достоверной информацией о коррупционном правонарушении, он законом обязывается незамедлительно в письменной форме информировать вышестоящего руководителя.
- Одним из вопросов, вызвавших полемику в парламенте был трайбализм, депутаты сомневались, что изменение законодательства поможет преодолеть тенденцию назначений на посты в госслужбе по признаку родоплеменной принадлежности...
- Нельзя преувеличивать значение трайбализма в нашей жизни. Некоторыми этот вопрос раздувается, но на самом деле, очевидно, что с каждым годом значение этого фактора уменьшается. Это тоже наследие прошлого. Сейчас, я думаю, речь идет скорее даже не о трайбализме в буквальном понимании, происходящем от слова - «трайб» - племя. Скорее необходимо преодолевать назначение и продвижение госслужащих по патронажному принципу, когда руководитель оказывает предпочтение своим знакомым. Имеются в виду не только родственники, но и друзья, по признакам личной преданности.
Если говорить о законопроекте, то в ту же 20 статью вводится 10 пункт - «не допускать подбора и расстановки кадров по признакам родства, землячества и личной преданности».
В целом за нарушение норм этого закона предусматривается введение ответственности должностных лиц от замечания до снятия с должности.
- Тем не менее, после некоторых событий на западе Казахстана, когда правоохранительные органы сообщают о преступной деятельности акимов и их «подручных» в госорганах, назначенных по родоплеменным признакам.
- Если брать в целом госслужбу, это нельзя назвать распространенным явлением. Есть отдельные недобросовестные должностные лица, которые пытаются окружить себя командой «своих», этого никто не скрывает, но в целом это не массовое явление.
Дело в том, что кадровой работе в нашей стране уделяется пристальное снимание, и этот закон не на пустом месте родился, это уже третий этап реформы государственной службы в Казахстане. Не зря Казахстан считается лидером реформ в этом направлении среди стран региона, соседи приезжают к нам учиться. Не все страны, даже притом, что ученые, эксперты этих стран понимали необходимость реформ, смогли преодолеть сопротивление чиновничества. У нас это стало возможным только благодаря политической воле Президента.
Когда в 1999 году ряд высокопоставленных лиц хотели препятствовать принятию закона о государственной службе, даже пытались повлиять, чтобы было наложено вето, Президент подписал его, несмотря на сопротивление.
Эксперты Всемирного банка отмечали в одном из докладов, что ключевым фактором в реформе госслужбы всегда является политическая воля, потому что здесь, в отличие от других сфер, сопротивление зарождается изнутри госаппарата. Не все хотят прозрачности при подборе и расстановке кадров.
Есть парадокс: все априори согласны, что при управлении финансами нужно прислушиваться к специалистам, все руководители это знают, что без подписи бухгалтера, без его рекомендации ничего не будет сделано. Потому что за это наступает ответственность. При этом забывают, что есть два главных ресурса реализации полномочий - кадровый и финансовый, но в том, что касается кадров, и это тоже наследие прошлого, руководителю кажется, что он сам знает все, знает, кто лучше справится с обязанностями.
Хотя мировой опыт показывает, что необходимы специалисты по оценке компетенции людей, по отбору кадров. Руководители некоторых крупных международных организаций, когда проводят конкурс на высокие позиции, сами даже не участвуют в отборе, отдают это HR - компаниям, потому что там есть специалисты, которые подойдут объективно.
На самом деле у руководителя госоргана основные функции другие, он занимается реализацией государственной политики в конкретной сфере. И поэтому у него на оценку кадров не всегда остается время.
Конечно, если сравнивать с первым этапом реформ, периодом середины и конца 90-х годов, сейчас есть понимание того, что кадровая работа требует регламентации, что не только финансами должны управлять специалисты, но и кадрами, это приходит. Поэтому сейчас речь идет о повышении роли кадровых служб
- В парламенте вы говорили об использовании в Казахстане французской модели «управления талантами». Что это за модель и как она может быть использована в нашей стране?
- Мы должны заниматься карьерным планированием, а оно базируется на периодической оценке госслужащего. Естественно, что способности у людей разные.
Когда я встречался с руководителем французской госслужбы, с руководством школы высшего управления Франции, я узнал, что у них есть система «управления талантами». Она широко применяется, начиная с системы образования, со школьных лет.
Мы сейчас хотим тщательно изучить эту систему, чтобы наиболее талантливые и перспективные госслужащие имели возможность избирать другую траекторию карьерного планирования, отличную от усредненной. Для них можно предусматривать какие-то стажировки, в будущем возможности ротации. Необходимо сделать все, чтобы этот «золотой фонд» госслужбы, наиболее талантливые, не теряли мотивации оставаться на госслужбе, чтобы они видели перспективы.
- Спасибо за интервью.
