Мотивация к качественному труду
Фото: zakon.kz
Одним из важнейших положений теории системы менеджмента качества является создание у человека - работника мотивации к качественному труду. Человек должен сам хотеть хорошо работать. Во все времена этот вопрос был основополагающим в производственных отношениях людей и чем более возрастал объем промышленного производства тем он становился злободневнее. Доцент КазНТУ им. К.Сатпаева Е. Аскаров об этом положении теории системы менеджмента.
Мотивация к качественному труду
Одним из важнейших положений теории системы менеджмента качества является создание у человека - работника мотивации к качественному труду. Человек должен сам хотеть хорошо работать. Во все времена этот вопрос был основополагающим в производственных отношениях людей и чем более возрастал объем промышленного производства тем он становился злободневнее. Доцент КазНТУ им. К.Сатпаева Е. Аскаров об этом положении теории системы менеджмента.
В древние времена работа это был удел простых людей, работать считалось не престижно, работали рабы и простолюдины. Верхние слои общества работать не хотели и считали это унизительным делом, достойным только простых мужиков.
В средние века появились ремесленники и мастера, которые гордились своим трудом. Это был труд свободных людей, имеющих неплохие профессиональные знания, благодаря которым они обеспечивали себе и своим близким обеспеченную жизнь. В качестве примера можно привести свободные города Европы - Гамбург, Геную, Великий Новгород и т.д.
В 18 веке наступил расцвет ремесленного труда, подкрепленного достижениями науки того времени. Мы до сих пор восхищаемся изделиями этого времени, причем многие достижения тех мастеров не превзойдены до сих пор. Значение мастерства и умения для общества можно оценить, что в Новом Свете - США, которые в это время начали интенсивно заполняться эмигрантами из Европы, самым уважаемым обращением стало мистер (мастер).
В 19 веке началась промышленная революция, массовое внедрение механизмов в производство. Это было прогрессивно. Ремесленное производство было очень качественное во всех отношениях, но это производство было для избранных. Продукция выпускалась небольшими партиями и имело высокую стоимость. Любая вещь для человека имела огромную ценность и передавалась по наследству от отца к сыну, а затем внуку. Например, срок службы часов мог быть более 100 лет, одним столом пользовались несколько поколений хозяев.
20 век принес массовое производство, насыщение рынка товарами, доступность их по цене и жесточайшую конкуренцию, борьбу за покупателя. Во многих видах производства машины полностью заслонили человека-работника, он стал частью машины. Этот процесс хорошо показал в своем фильме «Новые времена» Ч.Чаплин. Маленький человечек Чарли работает на конвейере завода, закручивает гайки, его затягивает огромная машина, но и внутри нее он продолжает закручивать гайки, а выйдя на улицу продолжает работать гаечным ключом, бегая за прохожими.
Доктрина машинного производства, обеспечения качества чисто техническими мерами в первой половине 20 века считалась абсолютно правильной и применялась практически везде.
Но к 30-м годам система стала давать сбои. Количество брака на заводах постоянно росло, для уменьшения его количества повышалось количество контрольных операций и работников- контролеров. Но это было не эффективно. В некоторых отраслях промышленности, связанных со сложной продукцией, например авиастроение, радиотехника, количество контролеров достигало 40-50 % всех работников. Получалось так, что один работал, а другой следил, как он работает.
В это время снова вспомнили о человеке- работнике. Если брать советскую систему, то формально труд на советских заводах стал свободным, говорилось что новая власть существует для народа, печется о его благе. Заводы и фабрики это собственность тех, кто здесь работает. Но как ни странно производительность труда и качество на предприятиях СССР были низкими. Это объяснялось тем, что свобода была формальная, многие лозунги не соответствовали действительности. Человек не чувствовал себя хозяином на предприятии, его интересы и интересы производства не совпадали. Более того, новая система исключила из производства конкуренцию, были закрыты границы для поставки зарубежных изделий. Товары не продавались а распределялись между потребителями. Ценообразование не определяло истинную стоимость изделия. Появился большой дефицит товаров повседневного спроса. Только в советской системе было такое понятие как спекуляция, за которое можно было понести уголовное наказание.
Для поднятия мотивации к труду, повышения качества Советское правительство было вынуждено в начале 30-х годов придумать движение новаторов. Первым новатором стал шахтер А. Стаханов, затем последовали железнодорожник Кривонос, ткачихи сестры Виноградовы, шахтер Н.Изотов, трактористка П.Ангелина и т.д. Этими отдельными примерами власть хотела поднять производительность труда, его качество. Но это были чисто популистские меры, они не затрагивали жизнь миллионов простых тружеников, которые смотрели на новаторов как представителей другой жизни. Низкая производительность труда определяла низкий доход работников и соответственно материальный уровень их жизни. У человека были потребности, но он восполнял их не полностью.
Здесь необходимо вспомнить теорию человеческих потребностей А. Маслоу. По Маслоу, существует 5 групп или уровней потребностей. Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности от «ударов судьбы», таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и другие, которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня - физиологических потребностей. Еще более высокий уровень - социальные потребности, то есть потребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания. Это - потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д. Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, или потребности развития. Можно считать, что все эти виды потребностей существуют не только для отдельного человека, но и для коллективов людей, в том числе предприятий и общества в целом.
У советского человека были слабо обеспечены потребности низшего биологического уровня, было плохое питание, одежда, жилище и т.д. Ясно, что призывы хорошо работать, не подкрепляемые реальными действиями по его материальному обеспечению действовали слабо. Причем, следует отметить, что хотя официальная пропаганда говорила об идейной стороне движения новаторов, все они очень хорошо были материально вознаграждены за свой труд. Например, А.Стаханов одним из первых в СССР стал владельцем личного автомобиля, получил престижную работу и отдельную квартиру в Москве.
Что происходило в это время за океаном в США. Промышленность США за первую четверть 20 века развивалась стремительно. Этому способствовало большие свободные территории, развитая система капиталистических отношений, приток квалифицированной энергичной рабочей силы со всех стран мира. Мировой экономический кризис конца 20-х годов сильно ударил по промышленности и лишил капитализм одной своей большой иллюзии - о полностью свободном рынке, который сам все регулирует. Во время кризиса больше всех пострадали те же самые простые работники, которые остались без работы. Это время в странах капитализма было очень жестокое и непростое. Разгул преступности и безработицы. Это было время диктатуры капиталистов, хозяев, им было мало дела до потребностей простых людей. Но, что было положительным в этой системе, создание жесткой конкуренции на рынке сбыта продукции, достаточно высокая материальная заинтересованность в хорошей работе.
В 1924 г. американский исследователь Э.Мэйо вдруг с удивлением обнаружил старую истину, что работники на заводах, это в первую очередь люди, со своим характером, интересами, гордостью и т.д. Этим людям мало есть и пить, они хотят, чтобы их уважали, с ними говорило начальство, с ними советовались и т.д.
После 2 мировой войны усилилась социальная направленность капиталистического производства, повысился статус профсоюзов, были приняты законы о труде и т.д. Это произошло под влиянием стран социалистического лагеря и классовой борьбы трудящихся, и это не следует забывать. Капиталисты поняли, что нельзя постоянно усиливать эксплуатацию работников, необходимо всегда помнить о социальной стабильности.
В середине 80- х годов и в СССР поняли, что система развивается не так, как хотели, последовали реформы М.С.Горбачева. Были приняты меры по созданию конкуренции, частного бизнеса, снятия с дотаций экономики и т.д., то есть внедрение принципов рыночной экономики. Две системы, взаимно влияя друг на друга, сблизились.
В Казахстане принята модель рыночного развития, проведена приватизация большого сегмента экономики, создаются условия для конкуренции товаропроизводителей и т.д. Мы полностью принимаем методы управления качеством, принятые в развитых странах мира - США, Европейском Союзе, Японии и т.д.
Современная теория управления качеством на первый план ставит человека- работника, именно его отношение к труду будет определять качество его работы. Необходимо в этой работе учитывать все потребности человека, необходимо всегда помнить, что человек- производитель в то же время является человеком- потребителем. Он хочет не только быть сытым и обутым, но он хочет быть социально защищенным, иметь гражданские права, чтобы он ощущал себя личностью, настоящим человеком.
Исходя из этих положений мотивацию можно разделить на два вида.
Первая мотивация - материальная, направлена на удовлетворение потребностей низшего уровня. Такую мотивацию называют внешней. Внешняя мотивация возникает на основе внешних стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации должно быть достигнуто быстро.
Для создания внешней мотивации применяются следующие стимулы:
1.Финансовые-зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т.д.
2. Символы статуса, престижа - должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха, льготное кредитование и т.д.
Внешняя мотивация - это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника. Например, зарезервированная парковка автомобиля через короткое время будет восприниматься как само собой разумеющееся.
Вторая мотивация - моральная, направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня, духовных потребностей человека. Эта мотивация называется внутренней. Внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас - мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партиципативный коллегиальный стиль управления. Он проявляется в следующем:
1. Мотивация на своем примере - честность в словах и деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение своих обещаний, последовательность в действиях и т.д.
2. Мотивация методами руководства - понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование сотрудников о делах предприятия, обсуждение проблем на рабочем месте, неформальное общение с работниками, справедливость в поощрение за достижения в работе и т.д.
Рассмотрим оба вида мотивации более подробно.
Внешняя - это в первую очередь заработная плата. Первый враг качества - это уравниловка в оплате труда. Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.
Модель оплаты труда, которая более всего соответствует принципам качества, это премиальная модель. Она основывается на независимом от результата окладе (базисная зарплата) и зависимой от результата части (премии), как правило составляющей 20- 40% оклада. Введение премиальной модели только тогда имеет смысл, когда на предприятии применяется метод «управлять целенаправленно». Иначе на что еще должны ориентироваться премии - как не на степень достижения поставленной цели? Итак, чем выше степень достижения цели, то есть чем лучше результат сотрудника, тем больше премия.
При определении размера выплаты премии очень важно установить градацию, по которой будет измеряться ее величина. Например, можно предложить следующее: отлично, хорошо, нормально, требует улучшения. Каждой градации соответствует свой процент от основного оклада выплаты премии.
Результат % от оклада
Требует улучшения До 10
Нормально 10-20
Хорошо 40- 60
отлично 80-100
Для определения причисления к имеющейся градации естественно необходимы достаточно объективные критерии оценки работы. Это может быть:
- количество безупречно выполненной работы,
- качество и точность результата работы,
- соблюдение графика выполнения работы,
- предложения значительно увеличивающие эффективность процессов,
- безупречный труд на протяжении длительного времени,
- число рекламаций потребителей.
Чтобы оценить результат, критерии должны быть представлены в измеряемых величинах. Это представляет известную трудность, особенно для таких результатов, которые трудно поддаются измерению. Например, повышение уровня коллегиальности управления, повышения творческой активности коллектива отдела, уровня конструкторских разработок и т.д. Но эти достижения также в обязательном порядке должны замечаться, оцениваться и награждаться. В противном случае в системе качества будут недоделки и упущения, по некоторым направлениям развития мотивация действия будет слабая, естественно и результаты будут незначительные.
Премиальная модель оплаты труда имеет преимущества:
- она учитывает результаты и заинтересованность работников,
- она приводит к тому, что сотрудник идентифицирует себя со своими целями, а значит и с целями предприятия.
К недостаткам модели можно отнести:
- потребуется значительное время на выработку и отладку системы оценки размера выплаты премии,
- система начисления заработной платы становится достаточно сложной.
Внутренняя мотивация действует эффективнее, но внедрять ее труднее. Для понимания ее значения необходимо твердо усвоить несколько истин.
1. Работа это продолжение жизни человека, на ней он проводит огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как отбывание тяжелой повинности.
2. Работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность и необходимость.
3. Человек на работе должен ощущать свой социальный рост, то есть повышение знаний, авторитета среди коллег, в семье и т.д.
К основным методам внедрения внутренней мотивации относятся отношение руководства к рядовым работникам, создание и работа кружков качества, проведение опроса среди сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, как сейчас говорят внедрение корпоративной культуры, выдвижение лозунга «Моя фирма - моя семья», постоянное профессиональное обучение и т.д.
Кружки качества существуют постоянно. Они формируются из непосредственных исполнителей работы- рабочих. Участие в кружках должно быть добровольное, состав формируется произвольно по интересам и симпатиям.. Встречи происходят регулярно, примерно 1 час в 2-4 недели, причем в рабочее время. На этих встречах сотрудники могут в свободной непринужденной обстановке обсудить свои текущие производственные дела, рассказать о проблемах и достижениях, поделиться передовыми приемами работы. Простые рабочие часто понимают сущность технологического процесса лучше инженеров и дают очень полезные советы и рекомендации. В кружках опытные рабочие- ветераны обучают новичков своим передовым методам работы, происходит большее сближение людей, повышается доброжелательность в коллективе, что поднимает творческий и производственный потенциал работников.
Что дает опрос сотрудников? В-первую очередь чувство своей сопричастности к общему делу, своего влияние на это дело. Опросы проводят систематически, на определенные темы и анонимно. Основная цель опросов определить правильность стратегии внедрения системы качества, выявить просчеты, ошибки и внести соответствующие коррективы в процесс. Можно рекомендовать следующие темы для опросов:
- предпринимательская культура,
- ясность стратегии предприятия и твоя личная роль в этой стратегии,
- отношение к собственной работе,
- оценка управленческих действий руководства,
- сотрудничество с коллегами по работе и другими отделами,
- удовлетворенность заработной платой,
- вовлечение в постоянный процесс повышения качества,
- возможность профессионального обучения и повышения квалификации,
- карьерный рост.
С точки зрения формальной организации (проведение, техника опроса) в основе опросов сотрудников лежат те же размышления, что и при опросе клиентов. Но целевая группа другая: как правило клиенты всегда готовы высказать предприятию объективное мнение о его товаре или процессе. Потому что они заплатили собственные деньги за продукт этого предприятия. Они не зависят от предприятия и не подчиняются его руководству . От сотрудников же, напротив, нельзя ожидать такой беспристрастности. Они люди зависимые, негативный отзыв о деятельности предприятия, его руководстве может оказать влияние на их положение на предприятии и не всегда в лучшую сторону.
Поэтому необходимо вовремя, то есть до опроса, информировать сотрудников о целях опроса. Сотрудникам должно быть ясно, что должно быть достигнуто результатами опроса. В противном случае могут возникнуть различные домыслы. Каждый сотрудник найдет свою интерпретацию и в соответствии с ней будет отвечать.
При опросе очень важно соблюдение условий:
- опрашиваемые видели смысл опроса,
- опрос должен проводиться анонимно,
- результаты опроса должны быть доведены до сведения всех сотрудников, причем абсолютно правдиво и достоверно,
- результаты опроса должны быть использованы в текущей деятельности предприятия, и это должны увидеть все.
Если предприятие серьезно заинтересовано в результатах опроса, то с его помощью можно не только обнаружить и устранить слабые места, но и значительно усилить мотивацию работников. Сотрудник увидит, что его мнение интересно руководству и улучшит сотрудничество с коллегами, ему станет интересна работа всего предприятия в целом, он будет лучше понимать систему функционирования всего предприятия и свою личную роль в этой работе. Особенно велика эффективность опроса, если в результате его были получены негативная информация о методах руководства, ошибках менеджмента, и эта информация была понята правильно, были сделаны соответствующие выводы и исправления работы. Работники почувствуют, что руководство организации серьезно хочет повысить качество работы, интересы дела для него превыше всего.
Хороших результатов дают комбинированные методы мотивации, совмещающие материальную заинтересованность с моральным удовлетворением работой, созданием чувства уверенности в себе и в завтрашнем дне. Неплохие результаты дает выдача работникам части акций предприятия, это дает им ощущение хозяина предприятия. Этот вопрос хотелось бы рассмотреть более подробно. Основной главный социальный вопрос развития общества является вопрос собственности на средства производства. Советская система опиралась на принцип, что средства производства принадлежат народу. Но жизнь показала, что народ это не какая то аморфная масса, а это разные люди, у которых разные способности, трудолюбие, темперамент, потребности и т.д. Кто то хочет иметь собственности больше, кто то хочет быть лидером - начальником и т.д. Советская система хотела управлять народной собственностью через систему выборных Советов. Но эта система не заработала. В Советы прошли более активные члены общества, которые затем узурпировали власть. Советы превратились в ширму.
Наиболее действенным инструментом распределения средств производства на сегодняшний день являются акционерные общества, то есть общества совладельцев, доля каждого которого определяется количеством акций в собственности. В данной системе мерилом труда каждого в общее дело являются деньги. Нельзя сказать, что деньги являются абсолютно объективным и честным мерилом трудового вклада, но на сегодняшний день лучшего мерила люди не придумали.
Также неплохие результаты дает применение «социального пакета» для работника. Организация помогает работнику решать его проблемы - выделяет ему беспроцентный кредит на покупку жилья, автомобиля, в случае необходимости оплачивает его лечение в больнице, платит за обучение его детей и т.д. Руководство может обеспечивать работников красивой модной спецодеждой, красиво современно оформить интерьер служебных комнат, облагородить окружающую производственную территорию, обеспечивать работников недорогим качественным питанием в рабочее время, совместно отмечать дни рождения работников, праздники. Хорошие мотивационные результаты дает проведение конкурса « Лучший по профессии».
Человек, видя такую заботу о себе и его близких со стороны своего предприятия, проникается к нему чувством благодарности и признательности. Такой работник будет стараться не подвести свою организацию, не причинить вред ее имиджу. Такого работника не надо подгонять и уговаривать работать хорошо.
В заключение хотелось бы сказать, что работа по созданию мотивации к качественному труду должна проводится менеджерами постоянно и системно, это работа требует затрат ресурсов, но если подсчитать во что обходится фирме потери от брака, потери имиджа и клиентов, выяснится, что эта работа самая оптимальная и менее расходная.
