Разработанная ветераном МВД методика по подбору кадров в госслужбе остается без применения

11 марта этого года Президент Нурсултан Назарбаев, выступая на XV1 съезде партии «Нур-Отан», вновь подчеркнул важность системной работы по защите принципов меритократии,  недопущению коррупции в органах государственного управления и предложил провести полную аттестацию госслужащих всех уровней. В связи с этим хотел бы поделиться своими соображениями по поводу более глубокого изучения качественного состава госслужащих. 

Я более 20 лет назад  начал заниматься этими вопросами, положив в основу составление делового портрета руководителей для последующего использования при проведении служебной аттестации. Деловой портрет, по существу, это оценка организаторских и деловых навыков,  уровня профессиональных знаний и личностных качеств руководителя. Начинал с методики В. Тарасова, ознакомился с пресловутой системой т.н. «360 градусов» и других. Убедившись в их низкой эффективности, перешел на  программу, разработанную фирмой интеллектуальных технологий By-Soft Inс, основанной на принципах немецко-японского менеджмента. Провел эту работу в десятках учреждений и предприятий Казахстана, занятых в различных сферах государственной и хозяйственной деятельности, получив высокую оценку их первых руководителей. В частности, исследования по этой методике были проведены в системе министерства финансов, органов внутренних дел, статистики, на многих предприятиях теплоэлектроэнергетики, в горнорудной промышленности, НИИ, СМИ, банковской и иных сферах. Вот отдельные отзывы:  

- Министр государственных доходов РК З. Какимжанов (31.07.2002) «…предлагаемая технология дает достаточно подробную и достоверную характеристику руководителей и специалистов, позволяет объективно оценить их деловые качества и потенциальные возможности и может быть успешно реализована в ходе служебной аттестации и при решении иных кадровых вопросов».

- Начальник Управления  Агентства РК по делам госслужбы по г. Алматы А. Макулбекова (9.08.2002) «…При аттестации служащего в качестве экспертов выступает до 15-18 лиц, что позволяет с большой точностью охарактеризовать деловые и личные качества аттестуемого работника в отличие от практики составления служебных характеристик».

- Начальник Главного управления охраны МВД РК полковник милиции У. Бутакбаев (4.09.1992) «…Исследования, проведенные в Главном управлении охраны и Управлении охраны при УВД  г. Алма-Аты, подтвердили высокую надежность полученных результатов и эффективность использования в кадровой работе…».

- Зам. генерального директора ПО «Южказэнерго» Т. Цой  (26.05.1993) «Изучение полученных материалов свидетельствует о высокой степени надежности результатов исследования, позволяет объективно оценить деловые и личностные качества работников и в конечном итоге повысить эффективность работы по подбору и расстановке кадров, формированию резерва на выдвижение. Считаем, что подобные исследования заслуживают серьезного внимания и широкого практического применения».

Возможность использования этой методики столь разными по видам деятельности организациями и ведомствами объясняется ее универсальностью. Она построена на принципах теории управления, с позиций системного подхода к оценке деловых качеств руководителей, включая такие основные блоки, как уровень профессиональных знаний, умение предвидеть предстоящие задачи,  принимать решения и организовать их исполнение, обеспечивать контроль и проверку исполнения принятых решений, умение корректировать и регулировать управленческую деятельность, коммуникативные способности руководителя, а также его личностные качества. Каждый из этих восьми вышеуказанных блоков состоит из трех вопросов, раскрывающих его содержание.

К примеру, в блок «принятие решения» включены следующие умения:

- мыслить нестандартно, предлагать новые идеи или организационные решения,

- быстро оценивать обстановку и принимать верное решение,

- выбирать оптимальные методы и средства для решения поставленных задач.

В блок «контроль и оценка» включены умения:

- обеспечить постоянный контроль над качеством и сроками выполнения заданий,  

- объективно оценивать людей и результаты их труда,

- применять адекватные меры поощрения и наказания сотрудников

В основе исследований лежит принцип экспертной оценки руководителя методом анонимного анкетного опроса, где в качестве экспертов выступают его сослуживцы, находящиеся на разных иерархических уровнях, т.е. вышестоящие по должности, равные и подчиненные. Такой подход делает эту оценку всесторонней и, следовательно, более объективной. В этом заключается его принципиальное отличие от существующей практики составления служебной характеристики непосредственным руководителем аттестуемого лица, который в силу родственных отношений или из-за корыстных побуждений бывает необъективным.

В дальнейшем, после компьютерной обработки анкет,  в автоматическом режиме выдается итоговое заключение о степени соответствия аттестуемого лица занимаемой должности по шестизвенной системе оценок  -  от рекомендации о назначении на вышестоящую должность до вывода о несоответствии занимаемой  должности.

Таким образом, рекомендуемая методика позволяет, на мой взгляд, решить ряд кадровых задач:

1- обеспечить всестороннюю и более объективную оценку деловых качеств руководителей и специалистов и на этой основе проводить их служебную аттестацию;

2 - создать базу данных лиц, подлежащих зачислению в резерв на выдвижение, и на этой основе производить необходимые перестановки;

3 - создать равные условия для служебного роста, стимулировать их к   самостоятельному повышению уровня   профессиональных навыков и умений;

4 - минимизировать уровень коррупции;

5 - обеспечить контроль и защиту деловых руководителей от незаслуженных гонений.

Кроме того, для обеспечения более требовательного подхода к оценке качественного состава госслужащих считаю целесообразным включить в состав аттестационной комиссии представителей вышестоящего органа ведомства, в котором проводится аттестация, акимата, Агентства по делам госслужбы, общественности (Общественного Совета, Совета ветеранов). По моим наблюдениям лица, вышедшие на пенсию, более активны и объективны в оценке бывших сослуживцев и поэтому к их мнению следует относиться с особым вниманием. Для обеспечения прозрачности работы аттестационной комиссии следует привлечь представителей местных СМИ. С санкции аттестационной комиссии они могут опубликовать результаты решения аттестационной комиссии в отношении отдельных руководителей. В этом случае определенный интерес могут представить комментарии некоторых читателей, т.е. будет обеспечена обратная связь с населением. Также считаю необходимым перед проведением аттестации провести проверку достоверности декларации о доходах аттестуемых лиц.

Следует исключить участие работников кадровых служб из процесса проведения анкетного опроса и компьютерной обработки анкет, поскольку они более всех заинтересованы в сохранении существующей практики работы с кадрами. Целесообразнее ввести специальную должность,  условно назовем ее «социолог», который будет назначаться на должность и подчиняться непосредственно первому руководителю. Для проверки его работы можно периодически выборочно проводить проверку правильности ввода данных анкет, поручив эту работу другому лицу.   

В течение последних 10 лет я неоднократно пытался внедрить его в деятельность госструктур, обращался по этому поводу в различные министерства, в Агентство по делам  госслужбы, для демонстрации надежности и достоверности результатов обследования предлагал провести показательное исследование в любом ведомстве на областном уровне или в центральном аппарате. Не найдя поддержки, решил обратиться к России.   

В мае 2013 г. я обратился в аппарат президента РФ  Путина с предложением о внедрении этой методики. Оценив социальную значимость проекта, мое предложение было направлено для практического применения в Министерство труда и социальной защиты РФ, которое, в свою очередь, поручило фирме  EXECT Business Solutions использовать мой опыт при разработке аналогичной методики. Реакция правительственных органов РФ является своего рода признанием приоритета Казахстана в применении современных технологий в работе кадровых служб, опередившего в этом отношении Россию более, чем на 20 лет, и способствует повышению престижа РК.  

С другой стороны, возникает чувство огорчения от того, что проект, проигнорированный в Казахстане, нашел поддержку и развитие в России. Что называется, за державу обидно.

Я отправил соответствующее письмо первому заместителю председателя партии «Нур-Отан» г-ну Байбеку Б.К. Надеюсь, он доведет содержание моего проекта до сведения Президента.